Zaměstnankyně Prahu popisují přetížení. Podle vedení má organizace systém podpory

Práh jižní Morava (PJM) je nezisková organizace, která poskytuje podporu a pomoc lidem s duševním onemocněním a jejich rodinám v Jihomoravském kraji. Pomáhá se začleněním do běžného života, zvládáním práce, hledáním a udržením bydlení, vzděláním, navazováním mezilidských kontaktů. Pracovníci působí v terénu, přímo u uživatelů služeb, nabízí krizovou intervenci, podporu bydlení, zaměstnání a vzdělání a usilují o to, aby se lidé zotavovali ve svém přirozeném prostředí, nikoli v ústavech.

Jde tak o jednu z klíčových organizací v oblasti duševního zdraví na jihu Moravy. Zároveň však několik současných i bývalých zaměstnankyň z různých složek PJM pro Stisk popsalo, že zatímco služby pro klienty považují za smysluplné a potřebné, prostředí pro zaměstnance vnímají dlouhodobě jako přetěžující, chaotické a málo podpůrné. Redakce s těmito pracovnicemi mluvila samostatně a jejich zkušenosti se v řadě bodů shodují. Všechny si přejí zůstat v anonymitě; redakce zná jejich identitu.

Právě tento rozpor – mezi zaměřením organizace na duševní zdraví klientů a popisem prostředí, které podle (bývalých) zaměstnankyň jejich vlastní duševní zdraví spíše oslabuje, než chrání – se tak stává klíčovým motivem celého textu.

„Byli jsme tam pro klienty, ale sami jsme podporu moc necítili“

„Po některých schůzkách jsem byla úplně na dně. Doma jsem pak brečela a několik dní jsem přemýšlela, jestli jsem vůbec dobrá v tom, co dělám,“ líčila na rozhovoru jedna z bývalých zaměstnankyň. Pro účely textu jí říkejme Sofie. Stejně jako ostatní dotazované si přeje zůstat v anonymitě, proto jsou všechna jména respondentek změněna. Sofie popisuje náročnou práci s psychicky křehkou klientelou, která bývá už ze své podstaty náročná i na psychiku pomáhajícího pracovníka. Zároveň měla pocit, že když sama potřebovala podporu, nebyla si jistá, kam se obrátit a jaké možnosti má vůbec k dispozici.

Další z pracovnic Alena popisuje podobné zkušenosti. „S klienty ta práce smysl dávala. Těžké bylo to, že když se objevil problém, první reakce nebyla, co se stalo a jak ti můžeme pomoct, ale spíš, co jsi udělala špatně,“ komentovala svoji zkušenost. Popsala atmosféru, ve které se jako pracovnice cítila jako „poslední v řadě, zaměnitelná, bez vlivu na to, co se bude dít“.

Také Zuzana mluvila o dlouhodobé zátěži a vyčerpání. „V určité době jsem měla pocit, že jsme všichni v našem týmu na hraně. Bylo toho prostě moc – a zároveň jsme neměli jistotu, že když řekneme, že už to nedáváme, tak se opravdu něco změní,“ popsala. Dlouhodobé přetížení podle ní vedlo k tomu, že kolegové odcházeli. A ti, kteří zůstali, museli tím pádem přebírat ještě další agendu.

Téma podpory a psychohygieny se v rozhovorech vrací opakovaně. Některé z žen popisují supervize, které pro ně měly být záchytným bodem a prostorem pro vzájemnou sebereflexi, spíše jako povinnou formální aktivitu. Supervize je odborné setkání, při kterém pracovníci s nezávislým supervizorem rozebírají svou práci, náročné situace a vlastní prožívání, aby předešli vyhoření a zlepšili kvalitu péče. „Mělo by to být místo, kde se může otevřeně mluvit o svých pochybnostech, o těžkých situacích. Já jsem ale často měla pocit, že musím hlídat, co tam říkám,“ popsala Mirka. Podle ní i dalších oslovených byla supervizní setkání méně častá, než by vzhledem k náročnosti práce potřebovaly, individuální podpora byla prakticky nedostupná.

Více pracovnic zmiňuje také způsob komunikace ze strany vedení – zejména pocit presumpce viny a nedůvěry. „Když se řešila nějaká situace, vycházelo se z předpokladu, že problém je na straně pracovníka. Neptalo se: co se stalo a co k tomu vedlo, ale spíš: kde jste udělali chybu,“ vypověděla Veronika, která v Prahu strávila několik let. Není jediná, komu komunikace ze strany vedení nepřipadala adekvátní. Podobnou zkušenost popsala i Ema, podle níž se napětí v týmu prohlubovalo i tím, že problémy se neřešily včas a jednoznačně. „Vedení nebylo schopné jasně se postavit za tým. Rozporné informace, nejasné priority, pocit, že člověk nikdy neví, co zítra přijde,“ sdělila.

Některé z žen mluví i o konfliktech uvnitř týmů, které se podle nich řešily pozdě a bez jasného postupu. „Když se něco rozjelo, chyběla brzda. Lidi byli v dlouhodobém stresu, napětí se kumulovalo a v jednu chvíli to prostě bouchlo,“ popsala jedna z nich. Všechny se shodly, že výsledkem je i vysoká fluktuace pracovníků – odchody během krátké doby, rozpad týmů. Dopady se projevují jak na atmosféře uvnitř pracovišť, tak i na kontinuitě práce s klienty. Veronika upozornila na to, že vedení podle ní na problémy spojené s vysokou fluktuací reaguje nedostatečně a vyhýbavě. „Bylo mi řečeno, že fluktuace je vysoká proto, že lidé odcházejí na mateřskou. To je pro mě alibismus, protože já vím, že to není hlavní důvod odchodů,“ uvedla.

Zároveň otevřeně říká, že si svou dlouhodobou budoucnost s organizací nespojuje. Přestože ji práce s klienty naplňuje, v současném nastavení vedení v ní nevidí perspektivu do dalších let. „Neplánuju tam zůstat dlouhodobě. Za současného stavu si neumím představit, že bych tam byla napořád,“ uvedla Veronika.

I když se výpovědi liší v detailech, základní linka zůstává stejná: smysluplná práce s klienty na jedné straně a nejistota, nedostatek podpory a pocit nedůvěry ze strany vedení na straně druhé. Některé z žen proto odešly ve chvíli, kdy začaly mít pocit, že jejich vyčerpání může začít ohrožovat práci s lidmi, kteří jsou v krizi.

„Systémy podpory máme, potíže řešíme“

Redakce Stisku požádala Práh jižní Morava o reakci na svědectví zaměstnankyň. Organizace samotná se ohledně svědectví zaměstnankyň vyjádřila prostřednictvím odborného garanta a člena nejvyššího vedení Jiřího Šupy. "Péče o zaměstnance je pro nás dlouhodobě důležité téma, na pracovnících nám vždy záleželo a záleží," napsalo vedení Prahu v písemných odpovědích.

K otázce přetížení a psychohygieny vedení Prahu uvedlo, že má nastavený systém podpory pracovníků. „Zahrnuje například týmové i individuální porady, adaptační plány pro nové zaměstnance i možnosti individuálních konzultací,“ popsalo dále. Zaměstnanci se podle vyjádření mohou obracet na své přímé vedoucí, oblastní nebo odborné garanty. Ti jim mají pomáhat orientovat se v náročných pracovních situacích.

Pokud jde o supervize, Práh dodal, že jsou součástí fungování organizace a že jejich podoba se liší podle typu služby a práce jednotlivých týmů. Vedení zmínilo zejména týmové a individuální supervize a konzultační podporu, které mají zaměstnancům pomáhat při zvládání náročných klientských situací a pracovní zátěže, včetně osobního setkávání vedení s týmy, kde se probírají konkrétní situace.

K fluktuaci zaměstnanců se vedení organizace vyjádřilo tak, že odchody pracovníků souvisejí s různými faktory, včetně osobních a profesních důvodů – mateřství, stěhování, zdravotních i finančních důvodů, práce s jinou cílovou skupinou, odchodu ve zkušební době, nesouladu s kolegy nebo změn v týmech. Vedení zároveň uvedlo, že konkrétní odchody systematicky eviduje v období 2023 až 2024. Organizace dále doplnila, že se více než na samotné odchody zaměřuje na prevenci a podporu zaměstnanců v průběhu jejich působení.

Je důležité zmínit, že situace v Práhu se může týkat jen několika týmů. „Některé týmy jsou stabilní i několik let, pracovníci zde pracují dlouhodobě, bohužel někdy se promění velká část týmu,“ uvedlo vedení. Dále prý záleží, kdy a jak se od pracovníka dozví, že zvažuje odchod, aby bylo možné hledat řešení.

Na kritiku týkající se interní komunikace Práh reagoval tím, že má nastavený systém porad a předávání informací na různých úrovních řízení a formální mechanismy pro zpětnou vazbu zaměstnanců. Podle vedení mohou pracovníci podávat podněty, připomínky či stížnosti – anonymně i osobně – a organizace se jimi zabývá v rámci svých vnitřních postupů. Vedení zároveň uvádí, že zaměstnanci jsou s těmito možnostmi pravidelně seznamováni a že výsledky řešení jsou následně komunikovány celé organizaci na společných setkáních.

Některé bývalé i současné zaměstnankyně ale popisují zkušenost odlišně. „Ta organizační pyramida je tak složitá, že se problémy někde ztratí po cestě nahoru. Některé věci se prostě nedostanou k těm, kdo by je měli řešit,“ řekla Mirka. Podle ní je navíc na množství klientů málo pracovníků.

Systém sociálních služeb je dlouhodobě podfinancovaný a sociální práce sama o sobě je náročnou profesí. Zmíněná komplexnost organizace Práh je zároveň jejím pozitivem i negativem. Samotné vedení Prahu ve vyjádření uvedlo, že pracovní podmínky zaměstnanců se snaží zlepšovat právě v rámci možností sociálních služeb a s ohledem na velikost a strukturu organizace.

Vyjádření vedení PJM bylo redakčně zkráceno a jazykově upraveno, význam jednotlivých sdělení však nebyl měněn.

V náročných profesích rozhoduje styl vedení a bezpečný prostor

Podle sociologa a odborníka na pracovní prostředí Vojtěcha Bednáře se v debatách o práci a duševním zdraví často přeceňuje role takzvaného wellbeingu. „Wellbeing sám o sobě není úkolem zaměstnavatele,“ upozornil Bednář a dodal, že realita pracovního prostředí bývá složitější.

Zásadními faktory pro psychickou kondici zaměstnanců jsou podle něj především základní pracovní podmínky – tedy přiměřené ohodnocení, předvídatelné prostředí, jistota a možnost profesního růstu. Právě tyto prvky mají podle Bednáře větší vliv na dlouhodobou motivaci a duševní pohodu než různé nadstavbové benefity nebo formální wellbeingové programy, od nichž zaměstnavatelé v posledních letech spíše ustupují.

Motivace lidí k práci se podle Bednáře obvykle opírá o kombinaci tří faktorů: smysluplnost práce, vztahy s nejbližšími kolegy a systém odměny, přičemž jejich význam se u jednotlivých lidí liší. „Tyto faktory by měl zaměstnavatel i vedoucí pracovníci zohledňovat, pokud chtějí, aby zaměstnanci zůstávali v dobré duševní kondici a byli přiměřeně motivovaní,“ uzavřel Bednář.

Klienti na prvním místě

Navzdory kritice pracovního prostředí se všechny oslovené pracovnice jednomyslně shodují: Práh Jižní Morava podle nich odvádí dobrou práci směrem ke klientům. Často zdůrazňují, že služby mají smysl, že lidé s duševním onemocněním dostávají podporu, kterou by jinde těžko hledali, a že organizace v regionu plní důležitou roli.

I když některé z pracovnic organizaci kritizují, potvrzují, že o klienty je i přes vše dobře postaráno. Zdůrazňují, že koncepce Prahu i její služby jsou smysluplné, lidem s duševním onemocněním se v ní dostává podpory, kterou by jinde těžko hledali. Zapojení různých profesí je v péči o duševní zdraví důležitým přínosem. V regionu jižní Moravy jde navíc prakticky o jedinou takto komplexní a rozsáhlou službu, věnující se právě skupině osob s duševním onemocněním. I online recenze jsou z drtivé většiny pozitivní. Celkový obraz služeb směrem ke klientům tak působí jako stabilní a funkční. Paradoxem přitom zůstává, že kvalita práce zaměstnanců a jejich přístup ke klientům stojí v ostrém kontrastu se způsobem, jakým se podle jejich svědectví vedení staví k nim samotným.

„Klienti byli spokojení, měli jsme s nimi dobré vztahy. V tomhle ohledu bych Prah bránila,“ řekla bývalá zaměstnankyně Sofie. Podle Aleny pracovníci svou klientskou práci navzdory náročným podmínkám odváděli zodpovědně a s důrazem na vztah s lidmi, kterým pomáhali. „Odešla jsem i proto, že jsem nechtěla, aby moje vyčerpání jednou dopadlo na ně,“ řekla.